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中台不是台,千万别沦为“保姆部门”

中台更像人体的丹田气韵循环的回路,是动态组织能力和虚拟数字形态交汇的闭路中环。

图片来源:视觉中国

文 | 鲍勇剑 加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授

牛顿力学时代,我们问“是还是不是”(To be or not to be)。量子力学时代,我们问“做还是不做”(To do or not to do)。中台策略,做还是不做?上一篇我们罗列了中台的陷阱。现在我们先要问,中台策略做对了什么?

中台策略做对了三件事:

1)兼容。打通IT系统,必须把“兼容”放在首位。以今天软件和硬件的水平,排他性,不兼容的系统,一般有商业策略考虑,技术上可以克服。最近,笔者看过瑞典一家做地理信息公司的兼容软件,发现过去以为不可能兼容的软件语言都可以用通用语言转换。

2)分布式。一个萝卜,一个坑,那是笨方法。看过金庸小说,就知道“桃谷六仙”的原理在分布式能力。他们每位都有自己独特的能力,合在一起,放大效果超过简单能力的叠加。小说是比喻,实际IT部署中,它已经是现实。用私有区块链加投票制,IT系统可以像桃谷六仙一样,集中力量,解决系统中动态变化的任务排序优先的问题。

3)预测式的快速反应。先进的物流企业能够快速派送消费者订购的商品,那不是他们有光子运输设备,而是他们根据“大数法则”(群体表现趋向中值)和“小数定律”(典型事件的突出影响)预测物流的走势,提前备货。中台的预测式快速反应也是基于同样原理:根据垂直业务的平均值和典型特征,准备好元件、组合件、半封装应用软件包、套装软件包、客开选择。

凡事问3W (What, Who, Why)。中台做的这三件事(What),前台和后台能不能做(Who),为什么(Why)他们宁愿中台做?答案是,现在希望中台做的事情,前台没有能力做,后台不愿意做。

今天中台成为我们讨论的热点,那是因为数字化转型技术的赋能力量。企业希望所有的核心流程都可以数字化呈现。对前台,他们的劳动分工是营销和客户服务,IT技术不是他们的专长。对后台,他们的效率来自标准化、重复性、日常例行公事。前台的专长在营销和交付体验,做不了IT相关的技术任务。后台可以做,但“按需定制”必然干扰他们以标准化重复运营见长的效率。但是,假如中台从事的活动仅仅是前台不会做,后台不愿做的,那么设立中台的策略意义完全消失。那样的中台就会变成“保姆部门”。

中台策略怎样做才不会沦为一个“保姆部门”?让我们通过一组互补概念来解释。

进化论经济学家温特(S. Winter)说明,企业生存,它靠的不是持续创新,而是把创新活动稳定下来。企业把稳定的活动转化为成功的惯例。这种周而复始的惯例才是维持公司原始生存“惯性的力量”(惯力,Routines)。企业的进化就是惯力的演变。

另一位经济学家沃那菲尔特(B. Wernerfelt)贡献了“资源实力”(Resource/competence based view)的概念。能够接近或拥有的资源是企业实力的基础。实力同时也框限企业的策略选择。如果环境没有大变化,那么“惯力”和“实力”两个概念就可以解释为什么过去不需要讨论中台,因为企业有足够的时空和实力资源条件去尝试如何适应环境,并把它们成功的尝试化成习惯力量。我们看到的后台和前台就是企业适应环境后“实力”和“惯力”的表现。

最合适解释中台现象的是蒂斯(D. Teece)的“动态能力”(Dynamic capabilities)概念。动态能力是为响应极端变化的市场环境,整合/组建/改装内外资源实力,以创新的方式求竞争优势。动态能力体现在感知、捕捉、转化市场商机的三段组织流程中。

综述上面的概念,我们看到①资源实力,日常惯力,动态能力,这三者有区别和联系。②动态能力是应对环境极端变化所做的组织内部安排。它体现在感知市场机会的流程活动,捕捉机会的流程活动,转化机会为产品和服务的流程活动。③惯力是维持现有生存状况的基本能力。它是经过进化演变后留下的重复性成功活动。④动态能力在比惯力更高一个维度上思考新问题、试验新活动。它始终对标市场机会和竞争优势。⑤像产品周期和产业周期一样,动态能力也有自己的周期。它阶段性地分叉为“被淘汰的能力”,“被回收再利用的能力” (实力),“被复制的能力”(惯力),“组合生成新的动态能力”。(为何不谈核心竞争力?因为那是学者历史研究用的漂亮概念,不适用企业中台实践。核心竞争力一般是“事后诸葛”的理论总结。)

中台出现,那是因为环境变化的频率和种类有了新特征。它超过企业前台和后台可以适应的速度节奏。

中台较早的理论依据是高德纳(Gartner) 2012年的一份报告“应用软件步速策略”(Pace Layered Application Strategy),提出IT部署需要考虑商业目标和IT配合节奏的问题。后台要稳定但响应速度慢,前台要创新就得快速试验,中间层的任务是维持差异化的策略活动。总之,中台是为了适应极端变化的市场环境。在这个根本点上,它与动态能力的策略思维完全一致。但是,要做到像动态能力那样的周期性新陈代谢,就必须理解“中台不是台”。

中台不是台,甚至在PPT形式上都要修改它方方正正的台式呈现。中台是为了适应极端变化的市场环境,组织协同内外资源实力的动态能力。

组织要识别什么是维持现在生存的惯力,什么是可以接近和使用的实力,什么是应对变化的动态能力。动态能力始终是“感知、捕捉、转化”市场机会的三节组织内部流程。它阶段性地以数字化流程的方式虚拟整合在一起。当动态能力发生周期性分叉的时候,承载数字化流程的虚拟中台必须随之新陈代谢。

如果要找一个形式比喻,中台更像是人体的丹田气韵循环的回路,是动态组织能力和虚拟数字形态交汇的闭路中环。它应该是圆形的、循环的、再生的、阶段性回收为实力和惯力的。

无论虚拟数字系统多么炫,它最终要为人与人之间的协同合作服务。蒂斯把组织成员的角色分为三种:行政(administrator)、创客(entrepreneur)、经理(manager)。中台所代表的组织变革潮流有它的时代意义。它的成功不仅在IT部署和治理结构,还在组织的人事部署上。以建设组织动态能力为策略目标,成功的中台必须要有一个人事部署前提,那就是让建设中台的团队承担创客的角色,让信息主管(CIO)变成有战略思维和整合技能的协同整合官(CIO, Collaboration Integration Officer)。

我们已经阐述了中台不是台,是动态能力。那么中台的“中“是什么概念?它不是中间的中,应该是中心的中。也许,这是下一篇的话题。

附:

“中台”三部曲之三:

中台的魔力:与“复杂和无序”对决到底

“中台”三部曲之二:

中台不是台,千万别沦为“保姆部门”

“中台”三部曲之一:

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